【行銷】告別舊式消費者調查

【背景說明】

有一家速食店想提升奶昔銷售量，並欲透過消費者調查來獲取提升銷售量的可行方法。

【舊式調查法—詢問他們要什麼】

根據奶昔這項產品來界定市場區隔，然後分析經常購買奶昔顧客的人口與個性特徵，進一步區隔市場。

接下來邀請符合這個區隔市場特徵的消費者來品評，並探討是否要把奶昔做的更濃、更有巧克力味、更便宜、含有更多顆粒等….。藉此改善產品以迎合焦點團體所透露出的需求。

【創新】創新需要保護

這是一個關於產品創新的故事，也是給許多希望企業走向創新的領導者或管理者所看的案例。在期許員工專求創新的同時，創新領導是創新的最佳孵化器。

Geoffrey Frost在1999年加入摩托羅拉，並擔任執行副總與全球行銷總監，曾任職於Nike，擔任全球廣告級品牌溝通總監。

當時的摩托羅拉雖擁有具有創新能量的實驗室，但創新常常在企業的決策過程中就被處決，真正的創新產品甚少推上市場。

有一天Geoffrey造訪芝加哥的實驗室，發現一種十分出色的手機概念。他拿起還只具雛型的新型態手機，說他再也不會想要別的手機。這支雛型手機就是後來摩托羅拉知名的Razr。

【創新】創新，需要氛圍

當企業面臨市場不景氣，抑或市場競爭激烈時，企業的營運勢必面臨更大的壓力，因此不少企業會開始進行資源重分配。而在進行資源重分配時，最大的衝突常常來自即期的營收與長期的投資計畫。許多還在孵育中的創新計畫因此胎死腹中，比較聰明一點的就殺雞取卵，把還有市場價值的創新計畫賣出去，以獲取立即的收益。但要三思的是，很可能因此就把公司的未來也賣掉了…..

第302期的EMBA中，有一篇名為「創造性衝突。創新專案，還是核心事業?」文章裡提到某家企業的CEO正面臨因景氣不佳而產生的營運困境，公司大多數高階主管認為CEO應該賣掉一個還在開發的新系統，並把這個創新案的投資資源轉移到既有核心事業上。然，CEO很清楚該系統將會是公司長期發展的主軸，並將它與現有的核心事業分開，讓創新系統與現有系統相互競爭。而後，新系統上市後當年，該事業部的營收成長30%，同時激發其他事業部門的創新(這一點建議企業亦可納入創新的評估指標之列)。